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制定合理有效的薪资制度

兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是一个企业的核心管理制度。管理咨询在接触到每个管理咨询项目时，首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。

在过去一年的管理咨询工作当中，我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中，也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升！

让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。

首先，要确定几个基本原则。

第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。

在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。

所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。

所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点，然后对这个关联点进行考核，再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点，对于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关！对于物流部，如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，每当业绩不好，每个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，责怪物流存在缺货或者订货不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话，就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说：“定制片千万不能搞错哦，到时候如果顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊！

第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。

早在1998年，当时我在天翼企划，我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争，我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才！同时，政府加大了对劳动保障的监督力度，必要的劳动保障以及无法回避，企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前，理咨询认为，员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地区，甚至可以达到16%~18%.

关于薪资比例的问题，经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平，“又要马儿好，又要马儿不吃草”；而我们则巧妇难为无米之炊，无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目，最终会耗费很多精力，走很多冤枉路，到最后，客户也承认“人”的价值，才愿意改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢而已。所以，我们不仅要用大量的事实案例去说服客户，同时，也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说：我可以给你更高的工资，给你你所期望的工资，甚至超出你的期望，但是，你要交功课给我，作出成绩给我看！这其实和第一个原则有相互呼应之处。

比如，我给加工师一定的加工计件奖励，同时也要求加工报损率在一个合理的范围，对于人为报损，有一个处罚一个，对于非人为报损，也加以严格控制。届时，加工师要拿到较高的收入，必须是提高加工效率，降低失误。企业付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也许在推行新制度之前，三个加工师还经常来不及完成加工任务，并且错误百出；而新制度推行之后，两个加工师就可以完成原本完不成的任务，报损降低，此时，就算两个加工师的工资都增加了50%，其实，企业也没有增加支出，反而是增加的利润！

一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票：有的股票很便宜，是所谓的垃圾股，就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，但是却也赚不到钱，甚至可能亏欠；有的股票价位高，但是却是优质股，你买进要花很大的成本，不过，你能赚到钱。请问，你会买哪一种？为什么NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是因为他们可以让你的球队赢得比赛！

第三个原则，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平衡。

比如说，对于不同岗位的工资差距。

一个人要成为一名验光师，肯定要比成为一名配镜顾问难得多，他需要进行更多的学习，付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以，两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如，在考虑到员工适当加薪的时候，如果你给配镜顾问加50，而给验光师也同样加50，那么验光师会觉得工资不是加了，而是“减了”。

但如果，验光师对于提升业绩表现并不积极，只是单纯地完成验光工作，而他们的收入却比配镜顾问高很多；那么，配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生，如果到了企业里面，所创造的效益还不如一个高中生，那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求！必须两者挂钩。

我们认为，验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高，但是，他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如，我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪，但是，对于车房镜片或者高档镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本事凭成绩拿钱！而同时，一个企业应该会出现这样的现象：工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱！

再比如说，不同门店之间的收入差距。

在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少”的待遇。

要解决这样的问题，一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。

例如下表所示，三个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！

分店 一 二 三

业绩指标 40万 20万 10万

前台人数 10人 8人 6人

人均业绩 4万 2.5万 1.7万

奖金提成比例1% 1.5% 2%

人均奖金 400 375 340

第四个原则，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触，又不能让企业的成本高于同业。

目前劳动法对于薪资的约束，主要体现在几个方面。

1， 底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单，就把底薪和当地最低工资水平等同起来，然后水涨船高。

2， 每周工作时间必须在40小时，超过部分要给予加班费。对于工作时间超过规定的企业，应对方法就是在底薪之上增加岗位津贴，作为超时工作的津贴。

3， 必须按国家规定缴纳社保。应对方法唯有照章办事，给予任何形式的现金补贴都无效——给了，有关部门查起来，还是违法，需要补缴。把底薪压低到和当地最低工资看齐，然后按照这个底薪来缴纳社保，已经是最大限度的踩线了。如果当地劳动部门监管不严，可以打擦边球，那么企业可以暂时推迟办理社保的手续，而给予员工100~150元每月的补贴。不过，必须告诉客户，这个补贴只是让员工不要去闹，不要去告，并不具备法律上的意义，查到，给的津贴要不回来，社保还是要照章补缴。

4， 除了固定的作息时间以外，出现加班，包括延时加班和节假日加班，加班费的发放均有规定的比例，必须遵守。

在设计薪资制度时，我们还会遇到一些其他问题，以下说几个常见问题：

关于绩效工资

为了让薪资的激励作用更充分的体现出来，所谓奖勤罚懒，我们就必须让底薪占工资的比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。但是，这样会导致员工只顾业绩，其他不问。尤其忽视门店的维护、商品的管理和客户的售后服务。其实，这些工作也是直接关系到业绩的好坏的，每个企业倒闭的时候，我们都会说：这是因为这家企业管理不善。可见，管理也是一种效益，是长期效益，而销售是追求短期效益。所以，我们就需要让员工在乎这些管理细节。我们的一个客户曾推行“卓越奖”，很好的体现了这个思想。在员工工资偏低的前提下，企业决定为员工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。和卓越奖对应的就是卓越分。员工在管理上如果出现疏忽和懈怠，就会被扣除部分或者全部卓越分，从而影响卓越奖。这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处，在于企业是先奖励员工，但是给这个奖励增加了一个条件，就是你必须注重管理和服务，才可以拿到奖励。所谓奖励，就是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所接受的。当然，一些企业的绩效工资也是发挥同样的作用。

其实，这个道理和全勤奖是一样的，本来，全勤是一个企业对员工的基本要求，员工有义务做到，如同企业有义务支付工资一样。谁没有履行义务，谁就要承担责任。

比较困难的是绩效工资（或者卓越奖）的考核。不仅要公正、公平、公开，还需要让各个门店的考核标准一致。这要求设计较为详细和合理的考核实施细则，并且有专人来监督这个考核的执行。

关于门店的业绩奖金的分配

最直接最有效的分配方法，就是按个人业绩进行分配，这是最能够调动员工积极性的方式。员工为了得到较多的奖金，会在乎每个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高了客单价。

但是，这种模式的负面影响也会比较直接：员工只关心自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视，等等。

我们既不能回到吃大锅饭的老路上，也还是要消除以上几个负面影响。问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。我们提出了总体业绩决定奖金总额，个人业绩决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。

首先，规定总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。这样，员工就必须两面都要兼顾了。

举例说明：

某店，在业绩完成10万的指标时，奖金提成比例是1%，未完成，奖金提成比例是0.8%，，超额完成时，超额部分的提成比例是2%.而过去的规定是，无论业绩多少，都按照个人业绩提成1%.

这个店有4个销售员，其中有个员工甲，过去，他每月销售额都可以完成3.5万，因此他可以得到350元的奖金，其他员工业绩不好，都只能勉强做1.5万，拿150元的奖金。这与员工甲没有任何关系，他只关心自己做到越高越好。

现在新的制度推行了，看看会是什么结果？因为总体业绩只能做到8万，奖金提成比例为0.8%，所以这个员工只能拿到280元。但如果，他去帮助其他员工，让他们也能提高业绩，甚至让新员工也能帮忙做业绩，那么他们的分店业绩就可能达到10万甚至12万。到这时，他的奖金要如何计算呢？完成12万，奖金总额就是10万的1%加2万的2%，等于1400.而这个员工做了3.5万，等于总体业绩的30%，所以，他可以得到的奖金也是1400的30%，等于420元。比过去旧制度拿得还要多。这就是新制度的作用，让员工去帮助其他员工，总体业绩高了，即使你的个人业绩不变，你都可以得到更多钱。有些企业，为了最大限度的激励员工，甚至规定当业绩超过指标之后，整体都按照更高的百分比提成。还是刚才的案例，如果他们班组完成了12万，该员工的奖金就变成700，而不是原来的350.员工一定很高兴，为了实现这一点，他就会去关心 他人！

有一个简单的计算不同业绩情况下，级差奖金的办法。就是固定业绩提成的百分比，而把奖金和业绩达标率挂钩。

业绩达标率=实际完成业绩÷业绩指标。

例如，某店业绩提成比例是1%，当月该店业绩指标是10万，实际完成是8万。那么，该店员工奖金总额即为8万×1%×0.8（达标率是0.8）=640元。然后再按门店人员进行分配。而假设该店实际完成12万。那么，该店奖金总额即为12万×1%×1.2（达标率是1.2）=1440元。12万和8万相比，业绩提高了50%，奖金却增加了一倍多，这样的激励性就提高了！

关于店长、验光师的工资

店长的工资是否应该和业绩挂钩，回答当然是肯定的。但是，是和总体业绩挂钩还是和店长的个人业绩挂钩呢？如果，和店长个人业绩挂钩，会导致店长和员工抢生意，而谁又赶和店长抢呢。答案似乎清晰可见——店长的奖金和总体业绩挂钩。但是问题又出来了。一般情况下，店长是销售能力较强的，现在，店长做多少业绩都是分给员工的；如果这个店长非常负责，很在乎总体业绩，就会变成“店长干，员工看”（柳市黎明出现过这个问题），员工不做生意，店长为了拿奖金也会要做，而做了，就会分给员工；如果这个店长不负责，就会每天像包租婆一样，催着员工要业绩，员工会觉得，苦劳是员工的，功劳是店长的。遇到一个认真负责、站高一线的店长的机会，只剩下三分之一！

因此，必须有一个较为平衡的方法，并且还要考虑是如何规模的门店。

对于小店而言，其实店长同时还是销售主力，他如果不做销售，店里就少了半壁江山。此时，店长的工资还是和总体业绩挂钩，但是，店长个人做的业绩，不分给员工，还是由店长个人拿提成。也就是说，店长还是拿个人业绩，但是，店长要带领员工去冲高总体业绩，以便拿更高的提成比例（方法见上一条）。

对于大店而言，店长更重要的职责是掌控全局，确保顾客满意。所以，每笔生意都和店长有关，但店长不具体做任何一笔生意。店长不是把业绩分给员工，而是店长把每笔生意都要交给员工，把做生意的方法教给员工。

然后，就是验光师了！

验光师的问题和以上店长的问题是一样的。验光师也可以做业绩，也可以不做业绩；验光师可以很在乎业绩，也可以不在乎业绩，都由制度决定！所以，我们必须把验光师的奖金占薪资的比例提高，把验光师的奖金和业绩的关系强化！

如何用薪资奖励来调动员工积极性

整个薪资制度的核心思想，是如何发挥多劳多得的基本原则，让员工为了多得而去多劳。在营销上的很多问题，可以通过薪资制度中的奖励政策来解决。

比如，用倾斜的奖励政策来控制折扣。我们可以把员工的业绩提成和他的折扣情况挂钩。比如，按照原来薪资制度测算，他的奖金应该是400元，而这个月，他销售开单的平均折扣是8.5折，那么他的奖金可以也是8.5折。也就是在奖金计算之后乘以他的折扣率。这样，员工就会尽量少打折，甚至不打折。

比如，用奖励政策来推动一些难度商品的销售——多焦点或者高折射等等——可以用单品提成的方式来实现。但要注意，如果推销成功一副，就有一副的奖励，效果是不佳的。员工只会顺水推舟，而不会积极主动去创造成交的机会。必须给员工设定一个目标。比如，本月每人必须销售成功多焦点镜片10副。未达到10副的，每销售一副奖励10元，达到10副或者超过的，每销售一副奖励20元。这样，当一个员工销售成功6~7副的时候，他的动力就非常非常足了！

再比如高单奖可以提高客单价、件数奖可以鼓励成交率、微笑奖可以鼓励优质服务。等等。

曾经在一个客户那里，尝试过给验光师件数奖励。就是每验一个光，可以得到2元奖励，但是如果这个顾客最后成交了（配镜了），奖励增加到6元；如果成交的镜片单价较高，则奖励增加到10元。这样，验光师就不仅关心验光，还关心顾客成交与否和配什么镜片，验光师对销售的参与自然形成。

薪资的结构：

员工薪资=底薪+岗位津贴+绩效工资+全勤+奖金+工龄工资

1，底薪：如前文所述，不低于当地政府规定的最低工资，并可以针对不同岗位、不同职务等级有所区别。比如验光师大于配镜顾问，高级验光师大于普通验光师。

2，岗位津贴：可以包括两个方面。一方面是对不同作息时间的工作岗位予以平衡（延时津贴，另一方面是针对一些管理工作岗位或者技术工作岗位的补贴。比如全天班员工比对班员工要高（对班员工甚至可以没有岗位津贴），店长要比配镜顾问高。

3，绩效工资：上文已经阐述其存在的意义和考核的方法。

4，全勤奖：可以设，可以不设，不是必须的组成部分。

5，奖金：对于配镜顾问而言，就是销售提成，而其他岗位也会和销售业绩有着一定的关联。

6，工龄工资，不是每个企业都必须有的，如果原先有的企业，可以延续，如果原先没有的企业，可以取消，用底薪加以区分。一些外资企业每年都会给员工以提薪奖励，但是，某些情况下，可以对表现不佳或者工作没有成效的员工取消提薪的处分。这样，就不会靠混日子照样可以涨工资了！

薪资测算的过程

首先要做好两个准备工作。第一是制定企业的人员编制（详见如何制定人员编制），第二是预算薪资占销售额的总体比例。而事实上，还有一项工作，就是根据当地的收入情况和行业的一般情况，预估每个岗位的大约薪资水平。以上三个问题是相互牵连相互制约的。

假设预计企业销售收入为每月20万，而人员编制需要20人。同时，企业可以承担的工资支出是业绩的10%.那么我们就可以得知，这个企业的员工，人均收入会在1000元。但我们发现，依照当地的收入水平，1000元这个薪资根本不可能找到合适的人员！要解决这个问题，有两个路径——或者精简人员，缩小编制，合并部分岗位。原来需要20人的，现在只需要16人，那么其他条件都不变的情况下，人均工资可以达到1250，基本能够满足，就通过。当然，用人更少，意味着工作时间会有可能延长，会因此产生延时补贴。或者也可以增加薪资的比例，如果比例提高到12%，那么人均工资也可以达到1200，并且工作时间不增加。这中间的博弈，就要平衡来看。

人员编制和人均工资都确定以后，薪资制度的大纲就已经有了。假设当地的最低工资要求是750，那么就要在1250-750=500当中做文章了。

根据薪资结构，根据本文的各条提示，做好薪资制度后，再用不同的业绩完成额去测算这个工资制度，看看是否合理，是否满足几项原则，是否可以被企业和员工都接受！ （中国水泥网 转载请注明出处）

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