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打造一流团队争做领先企业米保险

发布时间:2019-10-18 16:44:33 阅读: 来源:手串厂家

打造一流团队 争做领先企业

康地恩生物是一家专业生产酶制剂的企业。自2001年成立以来,企业从一个微生物发酵车间起步,逐步发展壮大,现已成为拥有八家分公司的集团公司,产品服务由畜牧拓宽至纺织、食品等多个领域,企业员工从起初的三十几人壮大至现在的六百多人,康地恩在九年的风雨磨练中迅速成长。

说起康地恩生物的快速发展,不得不提到企业的管理团队以及康地恩的企业定位与目标、企业文化和人才战略。

康地恩的定位、目标与人才观

2006年,康地恩生物集团提出了企业的定位——专业化生物发酵企业,树立了成为“中国生物产业技术领先型企业”的目标,并于2007年初提出了“融入行业,团队打造,结构优化,精益管理”的企业经营战略。

在公司负责人看来,要带领公司在生物发酵领域做大做强,实现企业“成为中国生物产业技术领先型企业”的宏伟远景,人是最为关键的因素。企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,人才是企业的核心生产力,人才是企业发展最宝贵的资源。因此,康地恩必须拥有一支高素质的团队。

但是,与许多其他企业一样,康地恩公司在人才问题上也曾遇到过种种困惑。

人力资源管理中面临的难题

企业在人力资源管理中往往会遇到一些具有普遍性的问题。例如,怎样吸引符合企业发展需要的优秀人才进入企业;怎样在人才队伍建设的过程中降低成本;如何留住需要的人才,使他们与企业长期共荣、协调发展;如何解决生产一线技术工人匮乏、专业技术水平较低的问题……康地恩在迅速发展壮大的同时,同样面临这些问题。

为完善人才队伍建设,企业通常有多种方法选择。其一,外聘。可是外聘较难找到合适的人才,即使找到了,工作上手也快,但用人成本高,而且他们往往不容易完全融入企业,对企业的忠诚度相对较低。其二,“大浪淘沙”,即大量外聘毕业生,通过工作实践优胜劣汰。该方法简单、易操作,节约用人成本,但培训耗时、成本高,同时也是对被淘汰的年轻学生的不负责任。

面对在人才队伍建设中出现的种种困惑,陈刚总裁与他的团队一直在实践中不停的思考与探索,寻求导致问题的原因和解决的办法。

企业:人才成长的家园

要解决上述种种问题,造就一支优秀的团队,企业必须从多方面给予这支团队生存和成长的环境。

康地恩在企业文化建设上,本着“善、干、学、和”为核心的企业文化,极力营造开放、包容、正向、舍得的文化氛围;注重扁平化的管理风格与人性化的领导风格,淡化官本位,强调上对下的服务,强化领导团队的执行力和服务力。

在康地恩公司,自上而下地倡导这样一些理念:重视每一个岗位,尊重每一位员工;营造一种“开放、包容、正向、舍得”的文化氛围;将企业发展目标与员工的个人成长有机地结合在一起,让每个岗位的员工都能找到自己奋斗的方向,帮助员工与企业共成长;让员工从多方面感受到来自企业领导层的关爱,在企业内找到归属感、安全感、成就感。

人才导师计划与蓝领工程

公司管理团队在工作实践中发现,企业人力资源管理中存在着两个突出的问题:一是新员工容易缺乏归属感,如果不及时采取措施,可能导致人才的不稳定性;二是生产技术岗位的员工没有职业晋升通道,使生产技术工人难以清晰地看到自己的努力方向,追求上进缺乏动力。针对这些问题,康地恩于2008年提出了企业的人才战略——“人才导师计划”和“蓝领工程”。

所谓“人才导师计划”,是针对新员工缺乏归属感、流失率较高采取的一项育人计划,目的是帮助新员工尽快熟悉企业环境和岗位要求,融入企业,发挥个人价值。公司从众多资深经理人与资深专家博士中选拔人才导师,在毕业生入职之日,根据其初步的职业生涯规划匹配导师。导师负责对其分管的毕业生从理论知识、工作实践、心态调理、职业生涯规划等方面进行为期一年到两年的跟踪指导,从而帮助他们在较短时间内完成从校园学生到企业员工的角色转变。通过“人才导师计划”,企业就为新进员工提供了一种“心理上的安全感”,使他们感觉到有所依靠,并有了一种归属感,从而减少了优秀员工的流失。

“蓝领工程”,是针对企业人才系统匹配中蓝领团队较弱的问题提出的解决方案。对于生物产业,培育一支生产操作技术娴熟、企业忠诚度高的员工队伍极为重要。“蓝领工程”的提出,加强了公司上下对蓝领团队的尊重和关注,为一线工人积极进取、爱岗敬业找到了方向。所谓“蓝领工程”,是在为公司员工铺就管理职位晋升路线的同时,也在生产操作环节面向生产线上的技术工人设计了一套职称管理办法,同时对这部分员工进行相应的专业知识培训、技能操作培训等,并每年进行一次全面的职称晋升评定。通过这种做法,对各级蓝领技工给予相应的高薪激励,大大激发了他们的工作积极性和上进心,增强了他们的企业责任感和职业自豪感,同时吸引了一批有专业知识背景的高素质人才深入生产一线,提高了生产一线员工的整体素质。

人才战略硕果喜人

“人才导师计划”自2008年初开始在康地恩内部推行,据公司人力资源部人士介绍,2008年与2009年公司新进硕士38名,新进本科86人,选拔人才导师约30名。截至目前,新进人员流失率不足10%。相比往年40%-50%的流失率和淘汰率,降低了30%,极大了减少了人才培养过程中的流失成本。目前公司本科以上学历的员工比例达到29%,年龄35岁以下的员工比例达到64%,形成了良好的人才储备。

通过推行“蓝领工程”,公司加大了对生产一线工人的专业知识培训和职业化素养的培养,并吸引了数名高校大学生从事一线生产。目前,通过职称测评考试及职称推荐,已经在生产车间评定出初级职称工人24名、中级职称工人15名、中级工程师16名,高级工程师9人。技术员工的职业素质明显提高,加快了上游研发与下游生产的衔接速度,减少了新产品推出的周期。

在实施人才战略的同时,康地恩一直秉持开放包容的企业文化,相信良好的企业文化是人才归心的根本。公司总裁陈刚先生认为,人才是实现公司由成功到卓越顺利转变的根本。要重视人力资源的战略性储备,吸引并留住人才是关键,企业文化的关键是包容性。今后,公司要继续坚定不移的走专业化分工、专业化做事、专业化发展的道路,淡化权利,强化能力,倡导个人价值实现、团队成长、企业发展并举,充分尊重和发挥人才的核心专业特长,实现员工价值最大化。

通过“人才导师计划”与“蓝领工程”的推行和实施,员工们的成长路径被拓宽了,员工有了更多的职业选择权,他们对自己将来的发展定位和努力方向更加明确,对企业文化的认同度提高,从而在公司上下形成了一种学习、进取、和谐、充满活力的文化氛围。

(作者:佚名)

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